NTTが歴史から消去した大功労者

 

NTTが歴史から消去した大功労者

　　NTTの社長と会長を歴任した真藤恒氏が亡くなったのは、2003年1月26日のことである。早いものでほぼ4年が経過したが、今や真藤氏に関する報道や論評は全く見られない。亡くなった直後の訃報記事においても、過去の人という扱いであった。しかし、MOT（技術経営）を考えるとき、真藤氏の経営を振り返ることは意義深い。

　本欄のテーマは、経営やビジネスを進めるうえで知っておくべき、IT（情報技術）の常識やマネジメントの勘所である。真藤氏を取り上げるのであれば、NTTとITといったテーマで書くべきであろうが、以下の記事は、技術経営の実践者という視点で書いた。

　真藤氏のことが気になり出したのは、亡くなった時のマスコミの扱いが小さかったからである。1988年12月にリクルート事件に絡んでNTTの会長を辞任してからは表舞台には登場しなかったものの、造船業における貢献や、NTTの民営化に果たした役割を考えれば、もう少しまとまった記事や論評が掲載されてもいいのではないか、と思ったものである。

NTTは真藤氏を黙殺

　訃報に接した後、「真藤氏のことを書いて世に問うべきだ」と力説する人に相次いでお目にかかった。その1人が東京大学の宮田秀明教授である。宮田教授と話していて、「MOTを実践した経営者の実例としてどなたが適切でしょうか」と質問したところ、「真藤さんでしょう」という回答であった。ちなみに宮田教授は、石川島播磨重工業の出身であり、真藤氏の薫陶を受けた最後の世代に属している。

　さらにNTT関係者に会うたびに、真藤氏の話が必ずといってよいくらい出た。あるNTTのOBからは、「真藤改革がその後どうなったか。マスメディアはちっとも検証していない」と叱られた。実はNTTにおいて、真藤氏の存在は今やタブーである。NTTのウェブサイトに「真藤恒」と入力しても何も出てこない。「NTTとして社葬を控えるべき」という意見もあったという。

　ここまで書いて、ふと思い立ち、著名なインターネット検索エンジンに、「真藤恒」と入力してみた。検索結果は、たったの464件であった。ちなみに筆者の名前を入れてみると、552件も出てきた。これは明らかにおかしい。さらに、真藤氏の著書をインターネット書店で検索してみると、すべて絶版であった。つまり真藤氏について何かを調べようとすると、図書館に行くぐらいしか方法がない。

労働災害への対策から技術経営を身につける

　真藤氏というと、「ミスター合理化」「コストダウンのプロ」といった形容詞がついてまわる。古きよき製造業の経営トップという感じである。しかし著書を読んでみると、その考えは現在でもあらゆる産業に通用するものだ。NTTの会長に就任した88年に出版された著書『習って覚えて真似して捨てる』（NTT出版）が面白いので、以下ではさわりを紹介したい。

　本書によると、真藤氏が技術経営者として目覚めたきっかけは、造船の現場における労働災害であった。52～53年当時、「仲間の命を捨て、健康を害してまで船を造る値打ちがあるのか」と神経衰弱のような心理状態になったという。

　労働災害への対策として始めたのが小集団活動であった。この活動を進めたことにより、「船の建造工程の内容を、昔のイメージがないまでに変えてしまった。結果として、先輩から習ったことはみな姿を消した」そうである。真藤氏のモットーである「習って覚えて真似して実行して最初に習ったことを捨てる」は、この体験から生まれた。

　この体験から真藤氏は、「合理化を進めていくと、最後は設計からやり直すことになる」と気づく。「災害が現場で起こる問題だからといって、現場ですべて対応できると思ったら間違いである」「現場の人間に『注意しろ』というのは下の下で、注意しなくもケガをしないような環境（中略）を考えるのが技術者の役割だと思う」。

専門分野に拘泥せず全体を見直す

　ここで設計とは、当初は船の設計であったが、真藤氏は「物事の全体を見直して、考え直す」という、広い意味にこの言葉を使うようになる。例えば、次のような一連の記述がある。

　「いろいろな情報が入ってきたときは、それをシステムとして把握することである」

　「ともかく物事を総合化、体系化することである」

　「常に総合的な議論をするように意識的に心掛けることだろう。ゼネラリストであって専門家、専門家であってゼネラリストという能力は、少なくても管理職の人たちは身につけねばならない」

　技術を経営に活かすMOTの要諦は、個々の技術の専門家をうまく活用し、総合力とすることである。そのために経営者には上述のような能力が求められる。こうした一連の考え方を真藤氏は製造業だけではなく、サービス業である旧日本電信電話公社及び民営化後のNTTにも適用した。

　NTTを経営するに当たって、「過去のやり方を根本から変え、新しいカラクリを作り出せ」と社内に繰り返し伝えたのである。

　経営についてはこんなふうに述べている。「経営とは先輩から習ったものを、片っ端から捨てていくことの連続であり、現状をどう変えるかがポイントである」「ビジネス・スクールで教えているアメリカ式経営学は、あくまでも手段、手法であって、そんなことで経営力は身につかない。より肝心なことはその手段、手法を経営の行動の中で、どれだけ自分のものにし、独創的な形にもっていくか（である）」。

　さて、真藤氏はNTTの改革についてどう自己評価していたのか。「（仕事のやり方を変える動きは）まだ個人の段階にとどまっていて組織的な動きになっていない。ただ、少なくとも組織的なネガティブな動き、意識的な抵抗の動きは消えている」と書かれている。

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　3年前に書いたこの原稿を読み直した後、同じ著名なインターネット検索エンジンに、「真藤恒」と入れてみた。検索結果は951件で、コラムを書いたときより2倍になっているが、寂しい数字であることには変わりない。

　一方、筆者の名前を検索していみると、4万5900もあり、83倍になっていた。相変わらずおかしい状態は続いている。なお、インターネット上の書店を調べると、真藤氏の著書は古本なら入手可能である。「真藤氏について何かを調べようとすると、図書館に行くぐらいしか方法がない」という一文は間違っているわけで訂正したい。

今回の再掲は、日経ビジネスEXPRESS（現・日経ビジネスオンライン）というサイトに、「故・真藤恒氏からMOT（技術経営）を学ぶ」という題名で、2004年2月18日に掲載した短文である。

 （谷島 宣之＝日経BP「経営とIT」サイト編集長）